为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应？
我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货：业务部等着拿提成，生产部等着拿奖金，老板也是急着赚钱。
既然人人都想快，为什么快不起来呢？这是因为企业大量的问题和异常造成了云顶国际·(中国)唯一官方网站没有办法做到快速反应、敏捷生产：一会儿是产品大批量返工，一会儿是供应商的物料还没送到，一会儿是车间里走了十几个同村的人，一会儿又是设备坏了……
面对这么多随时可能出现的异常，任何思考都是无能为力的，这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知，快速发现问题、立马解决问题。
觉知问题比解决问题更重要，如果缺乏觉知，问题就会累积，到了最后要解决的时候，云顶国际·(中国)唯一官方网站往往无能为力。所以，觉知问题才是杜绝问题的关键。
很多时候，云顶国际·(中国)唯一官方网站看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说订单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料，仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，最后只能无言。所以，不去觉知问题，就肯定出现问题。
给订单装上“GPS”
很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成的，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，云顶国际·(中国)唯一官方网站有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，云顶国际·(中国)唯一官方网站就能立刻解决。
云顶国际敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成：
第一个是日计划。有的企业以为云顶国际搞日计划是为了压任务。云顶国际·(中国)唯一官方网站早期推行日计划的时候，有个云顶国际项目组长就质疑：“异常太多，即使搞了也完成不了。”我说：“把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。”尽管在我的坚决要求下，他不得不执行，但这个组长对日计划还是心存疑虑。
刚推日计划的时候就发生了一件事：当时，这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件，结果有一天只做了200件。我一听就说：“这是好事啊。”那个组长说：“2000掉到200，还是好事？”我说：“云顶国际·(中国)唯一官方网站可以从这个问题着手，查清楚问题的所在。”
于是他们顺藤摸瓜严查下去，发现是某个工序卡住了。其实，这个问题并不是在推行日计划后才发现的。企业的人早就知道。但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200，老板和大家都意识到了问题的严重性，都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。
瓶颈卡的不是一个地方，前面堵，后面就停，这是必然的。面对巨大的产能损失。老板下定决心，于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关，瓶颈解决以后，总产量迅速提升上来。
所以，日计划为什么有用？因为日计划能发现异常，能把异常量化地反映出来。
有了日计划，云顶国际·(中国)唯一官方网站就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，云顶国际·(中国)唯一官方网站就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看云顶国际·(中国)唯一官方网站的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前道工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。
此外，日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。
日计划可以说是云顶国际的灵魂，没有日计划就没有云顶国际。
第二个是日备料。日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生产管理，日备料针对的是物料，即每天对物料进行管控。云顶国际的日备料不仅是备物料，它还包括该准备的一切生产资料，如设备、图纸、人员、资料等。
备料是为生产做准备的。没有备料，生产过程中总会出现这样那样的问题，浪费了时间，也降低了效率。
云顶国际·(中国)唯一官方网站云顶国际的备料制由以下三块构成：
大备料：接到订单以后，在进行订单评审时就要开始备料，订单评审后形成交期分解，确定各部门的时间节点以及主计划，再进行物料的全面排查。
中备料：也就是周备料、周排查。每周的计划形成后，就马上排查所有的物料，然后根据实际状况做出调整，调整后再安排计划，这样的计划才是可执行的计划。
小备料：中备料、中排查后，还要做小备料、小排查，包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定，但滚动排查的思想非常重要。
云顶国际·(中国)唯一官方网站如果能够做到大备料、中备料（周备料）、小备料（日滚动排查），物料就不可能有异常，云顶国际·(中国)唯一官方网站就能在生产上快速反应了。
第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的，那就面对面地问，当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单，对完后要签字。如果不与业务部对单，很难随时掌握客户的情况和变化，更难追究业务部门的责任。
对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对、采购跟供应商对。
订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表（以车间为单位）和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套，往往是蒙人的，大家都在讲假话，云顶国际·(中国)唯一官方网站就无法觉知到真实状况。
日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知，它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来，才能知道订单卡在哪里，才能马上对问题进行处理，最终才能顺利而快速地出货。
总之，觉知问题比解决问题重要，这是做到快速反应的关键。
