阳光制锁这家企业推行备料制实施的过程可分以下几个步骤：
（一）统一计划促共识
由PMC经理根据订单评审交期制订主计划；主计划经过市场跟单确认、生产主管确认后经网上邻居共享。（注：网上邻居指相关部门）
（二）计划分段促过程
（1）PMC经理根据主计划制订日滚动生产计划。（注：云顶国际·(中国)唯一官方网站的PMC经理兼任计划员）
（2）物控员根据主计划制订物料需求计划，根据日滚动生产计划制订欠料滚动日计划。
（3）采购文员根据日滚动生产计划、欠料滚动日计划制订采购跟催日计划。
这个采购跟催日计划是根据采购周期来作的，比如说这个采购周期定的是10天，云顶国际·(中国)唯一官方网站10日下单，按常理是20日会回来，但往往20日云顶国际·(中国)唯一官方网站采购部去追的时候供应商还没有做。
所以云顶国际·(中国)唯一官方网站作了一个跟催的日计划，就是根据采购周期，我下单的时候要提前分段，每两天或者三天跟催一次，就形成采购跟催的日计划。
（三）多重报欠促齐套
（1）物控员根据日滚动生产计划查库存，报欠料，根据欠料作出欠料滚动日计划。
（2）采购文员根据采购周期来分段跟催的时候就知道哪些物料不能及时到位，他就会提前根据采购跟催日计划报欠料。
（3）相应采购员根据物控员作出的欠料滚动日计划，在每天跟踪欠料的时候没有到位的，也会进行报欠。
（4）仓管员在备料的时候根据日滚动生产计划提前三天查一下目前到位的物料，报欠料。
（5）生产主管在上线的时候也会根据日滚动生产计划提前三天报欠料。
（四）双重会议促顺畅
每天早晨8:00召开由PMC经理、物控员、采购全体人员、仓库组长组成的物料专题会议，根据当天的物料报欠情况和各种物料计划，对每天的物料进行总结；每天上午9:00召开生产协调会议，由市场跟单员、生产主管组成，主要是检查前一天云顶国际·(中国)唯一官方网站的计划达成情况，根据物料情况对生产日计划进行调整。
（五）横向制约促执行
（1）市场跟单员对PMC经理的订单准交进行制约。就是根据订单评审的回复交期看有没有按照交期达成，没有达成的每小时处罚PMC经理1元钱。
（2）PMC经理对物控员的物料需求计划、欠料滚动日计划的及时性、准确性进行制约。因为云顶国际·(中国)唯一官方网站PMC经理是兼任计划员的，计划员和物控员之间也形成了横向制约。
（3）物控员对采购员是否按欠料滚动日计划跟进物料回厂进行制约，延期一个小时乐捐1元钱。
（4）物控员对生产主管、仓管员报欠的及时性、准确性进行制约：如果生产主管和仓管员报错、报漏了也要承担相应的责任。
（5）稽核专员对各种会议决议、各种计划是否达成进行制约，根据三要素岗位职责让责任人乐捐。
（六）效果
通过五种方法的实施，业绩明显提高：客户订单准交率，6月份之前几乎是没有超过80%的，现在每个月有几个产品都能做到100%；采购准交率，调研之前统计是14%，现在都可以做到95%左右，外协可以做到85%以上；产量也有明显提升。
（七）点评
云顶国际项目组进驻企业时，当时的物料管理很混乱，企业方的人谈到物料问题的时候，总是说供应商怎么怎么样，然后说到供应商的时候基本上就要说到老板身上去了，就好像找这样的供应商，这样的价钱，只能有这样的结果了。
当时大家都很消极、很被动，觉得这个局面没有办法改变，认为供应商的问题谁也改变不了。
现在云顶国际·(中国)唯一官方网站看到，采购准交率的改变是最明显的，现在基本上能够达到95%，以前是14%，这并不是换供应商造成的。
云顶国际·(中国)唯一官方网站好多企业就为供应商的问题一天到晚纠缠，就认为非得换了供应商不可，非得把价钱提起来不可，非得怎么怎么样……但事实是，只要抓好了内部管理，就能解决一大半问题。
抓好内部管理的关键在哪里呢？在于快速及时地反应。云顶国际·(中国)唯一官方网站的备料制以及云顶国际·(中国)唯一官方网站云顶国际解决问题的方式简而言之就是快速反应。
云顶国际·(中国)唯一官方网站很多人动不动就喜欢从根本上解决问题。好像不换供应商就解决不了物料问题，不改变老板的观点、老板舍不得出高价，就找不到好的供应商，最终都把问题归结到老板身上。而老板一般又很难改变，于是大家都可以不去作为。可见，从根本上解决问题其实也是一种懒汉思想。
所以我认为，不要动不动就从根本上解决，做云顶国际·(中国)唯一官方网站能做的。只有这样，才能遇着云顶国际·(中国)唯一官方网站找方法。事实证明，就事论事、快速反应就是最好的方法。
快速反应就是我说的打扫卫生的意思，脏了就擦啊，那不就干净了吗？你看快速反应的机制体现在这个地方，就是一个报欠料机制。一个多重报欠料，就将问题提前暴露并且提前解决了。
但是这有个前提，你要搞日计划，因为你不搞日计划，欠不欠料谁知道啊，就算知道我也不急啊。搞了日计划，日计划像一根绳子一样，它就把东西拉紧了。
一定要有日计划，通过日计划把它拉紧。一搞日计划，物料欠不欠立马就清楚了，仓库要查，采购要查。如果你不搞日计划，大家都不觉得有物料异常。
日计划就相当于一面镜子一样，把物料的异常快速地反映出来，然后层层往采购员身上推。把信息快速地向采购员身上汇集，采购员对供应商快速频繁地施加压力，效果就不大一样。
所以解决物料问题就是把物料没有及时回来的信息提前、提早、快速反馈给采购员、供应商。
你可以想象一下，假如这个供应商有100个客户，这个供应商平均都为他们作好服务的可能性大不大？不大。但是你叫得最凶，他对你就最照顾。
中国有一句古话叫做“会哭的孩子有奶吃”，你就要懂得在供应商面前去哭，你哭叫得最凶，他真的撑不住的，他会把那99个放到一边去，先把你的搞定了再说，因为你太讨厌了。
所以有的时候要把事管好就不要太讨人喜欢，太讨人喜欢管不好事。为什么？一讨人喜欢大家就以为你这个人是没有问题的，那他一个电话就把你搞定了。你就要做一个讨厌鬼，把欠料信息快速地找到，然后快速频繁地丢过去。这种解决问题的方式不是根本解，但是有效解。
云顶国际·(中国)唯一官方网站搞备料制就是要把问题早一点暴露出来，早一点丢给对方，天天丢。供应商对两种人是不敢忽视的，第一是像美的这样的大企业，很大，不敢得罪，第二是叫得凶的。你成不了美的，你可以成为叫得最凶的。
问题是你要有根据地叫，你一天到晚瞎叫，他就把你不当一回事了。你要根据物料的确实情况来催，给他准确的信息。他就知道你不仅叫得凶，而且叫得准。叫得凶又叫得准，他不把你服务好了怎么办呢？所以好多事情讲起来太简单了。
