刚进公司的主管碰到下属公然抵抗怎么办，现在搞的来一个主管做不了多久就走了，一年要换好几任
对这个问题的分析云顶国际·(中国)唯一官方网站要从哪里入手？这个问题里面有三方：一方是新来的主管，一方是这个主管的下属，一方就是提这个问题的人，他可能是老板或者高管。不管是老板还是高管，他们的角色都类似。
云顶国际·(中国)唯一官方网站要从哪里下手呢？要从提出问题的这一方，也就是老板或者高管入手。云顶国际·(中国)唯一官方网站很多人会从企业建立晋升机制入手，会从制度化的建设入手，会从业绩的考核入手，这些也都是对的。但现在云顶国际·(中国)唯一官方网站迫切的问题是怎样让这个主管在企业里面很好地待下来。建立各种机制等都应该做，但都是长线的做法。现在云顶国际·(中国)唯一官方网站当下必须要做的是什么呢？是帮助这个主管能够在企业里待下去。这就是云顶国际·(中国)唯一官方网站讲的同体思维。不论是那位主管，还是提问题的老板，他们急于想解决的是怎样让请来的主管待下来的问题。云顶国际·(中国)唯一官方网站不能说等各种机制建好了再去请主管，这对很多企业来说不现实，很多企业本身就没有建机制的能力，他们就指望能请些能人来建机制，而现在机制成了请能人的前提，怎么请能人就变成没法解决的问题了。云顶国际·(中国)唯一官方网站还是用感同身受的同体思维来帮助一下这位提问题的老板吧。
其实，在很多企业不管是老板还是高管，都有一个心态。什么心态呢？请了一个不错的人过来，自己就可以省事省心省力了，然后把一切都丢给这个人来做。这样行不行呢？不行！老板千万不要认为你开给他的工资比你原来提拔的那些人高，或者他的能力比你企业原来的那些人高，你就可以省心省事省力了。实际上，你没法这样去省。为什么呢？因为一个新人来到新的企业，他首先要去适应，要去了解新企业的各种特点，包括老板的个性，以及上级、同僚、下属的个性，还包括企业生产的特色、工艺等等，这些都需要别人给予他指导和帮助。
所以，提这个问题的人（不论老板还是老总）首先要抱着帮助这位新人的心态，给他一个很好的支持和指导。就好像这位新人骑在一匹高大的马上，你要给他一个台阶，他才能下来。他骑在高大的马上，只是好看，他从马上下来，才能落地。他怎么才能落地？你得接他。但是，可能很多企业的人都会在这个地方犯错误。
老板怎样把骑在马上的主管接下来？你得让他知道他这一块工作的具体职责、工作范围，他可能遇到的困难，可能遇到的问题，其实这是一个非常费心的工作，绝不是花了钱就能解决的。
有些老板就真的抱着一种当甩手掌柜的心态。这是不行的，因为这位新人跟企业的老人有一个融合的过程。这个融合的过程单靠新人这一边的努力是不够的。因为他刚到企业，企业的老人多少都会有一些不理解，有一些抵触，没有人去给他提供一些帮助。
老板要给这个主管一些指导，当下属跟他发生对抗的时候，老总要对这些下属做一些疏导的工作。主管跟下属有矛盾是正常的，哪里有请一个人过来管人，被管的人都那么舒服的？所以，作为老板、高管，你得帮这个主管处理很多这一类的事情。
当然，在很多企业里面，如果主管遇到这此事，老板会认为是主管无能，他会想：我花这么多钱请你来，你还要搞得我这么辛苦！实际上，老板、高管该不该去帮这位主管？他应该去帮助这个主管，去帮助化解这些矛盾。这个过程不需要多久，因为主管慢慢有权威以后，自己就可以处理了。
说到底，解决问题云顶国际·(中国)唯一官方网站要抱着一颗帮人之心、同体之心。也就是把别人和自己看成一个整体，不能因为是别人的事，你就不管了，不能这样看问题。这样看问题是很多人的习惯，这叫一己之见、一己之私。在管理当中，云顶国际·(中国)唯一官方网站要止得住自己的一己之见、一己之私，别人遇到什么事情什么问题，云顶国际·(中国)唯一官方网站应该想一想自己还能帮他做什么，把他的问题当成自己的问题。以这种方式去思考问题，就叫同体智慧。
以上内容节选自《知行合一要落地》
作者：曾伟
